ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ

GELİŞİM PLANLAMA KURULU

ÜNİVERSİTEDE

STRATEJİK PLANLAMA

REHBERİ*

KASIM 2002, BURSA

I. STRATEJİK PLANLAMA KAVRAMI

Stratejik Planlama bir kurumda görev alan her kademedeki kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bu anlamda paydaşların ihtiyaç ve beklentileri, paydaşlar ve politika yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve performans ölçümünün belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder. Bir stratejik plan aşağıda yer alan beş temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır:

- Şu anda neredeyiz?

- Nerede olmayı istiyoruz?

- Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz?

- Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?

- Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz?

Bu sorulara verilecek yanıtlar ve stratejik planın diğer unsurları stratejik planlama belgesinin içeriğini oluştururlar .

II. STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik yönetim, kurumun gelecekte yer alacağı pozisyonu belirlemeye yönelik süreci kapsamaktadır. Stratejik yönetim sürekli iyileştirme ve kaliteye yönelik çabalar, bütçeleme, kaynak planlaması, program değerlemesi performans gözlemleme ve raporlama faaliyetlerini bütünsel hale getirir. Uygulamada stratejik yönetim olmayabilir, ancak temel unsurlar arasında güçlü bir ilişkinin varlığı sözkonusudur.

1. KALİTE YÖNETİMİ

Stratejik planlama kalite yönetiminin söz konusu olduğu bir ortamda maksimum performans verir. İdeal koşullarda stratejik planlama kalite anlayışlarıyla bütünsel hale getirilir; bununla birlikte stratejik planlama kalite anlayışları ve çabalarını ortaya koymanın bir aracı olarak da başarılı bir şekilde işleyebilir.

Kalite yönetimi paydaş tatminine önem veren bir yaklaşımdır ve süreçlerin, ürünlerin hizmetlerin ve kurumsal kültürün geliştirilmesinde tüm kurum mensuplarının katılımı üzerine temellenmiştir. Burada asıl olan ise tek vuruşluk bir anlayıştan çok sürekli iyileştirmedir.

Kalite yönetimi ve stratejik planlamanın temel unsurları aynıdır ve sorunların ve fırsatların tanımlanmasında sistematik bir yaklaşım sunarlar :

- Paydaş odaklı hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi

- Takım ruhu ve personel katılımının vurgulanması

- Sonuçlara yönelik performans ölçümlerinin kullanılması

- Verilerin toplanması ve yorumlanmasına yönelik olma

- Etkin ve etkili kaynak yönetim ve dağılımını içerme

Kalite yönetimi ve stratejik planlamanın başarılı bir şekilde yürütülmesi vizyon, planlama ve üst yönetimin aktif katılımına ihtiyaç duyar. Ayrıca sürekli eğitim ve pratik yapma, zaman, para ve personel desteğini gerektirir. Kalite yönetimi, çalışma kalitesi ve kültürünün artırılması, paydaş tatmini, çalışanların güdülenmesi, verimlilik, çalışanların yetkilendirilmesi, bürokrasinin ve tekrarın azaltılması, iş süreçlerinin düzenli bir biçimde yürümesinin sağlaması nedeniyle popüler bir görünüm kazanmıştır.

B. BÜTÇELEME

Bütçeleme, stratejik planın yürütülmesine yönelik kaynakların sağlanması ve finansman biçimlerini belirler. Mali portreyi ihmal eden bir planlama faaliyeti gerçekleştirilemez.

C. ENFORMASYON TEKNOLOJİSİ VE KAYNAK YÖNETİMİ

Kaynak planlaması stratejik planlamanın bir unsurudur ve diğer unsurlar gibi planlama sürecinde enformasyon ihtiyacı ortaya çıkacaktır. Enformasyon teknolojisinin planlaması, prosedürler, standartlar ve stratejik planla uyumlu olmanın yanı sıra destekleyebileceği spesifik programlara da başvurmalıdır.

D. PERFORMANS GÖZLEMLEME VE RAPORLAMA

Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından geliştirilecek gözlemleme ve raporlama teknikleriyle en azından yıllık olarak ortaya konulmalıdır. Performansa yönelik bilgiler politika yapıcıların bilgilenmesinin ve kamuya yönelik raporlama faaliyetlerinin bir temelini oluşturur. Sonuçlar iyi ya da kötü olsun programların değerlemesi ve olası aksiyonların yapılması ve saptanması açısından kullanılacaktır.

III. STRATEJİK PLANLAMAYA BAŞLANGIÇ

A. NEDEN STRATEJİK PLANLAMA YAPILIR ?

Her şeyden önce stratejik planlama ilerlemenin en kolay yolu olarak görülmemelidir; ancak zamanla ilerlemeyi kolaylaştıran bir role sahiptir. Çünkü ortak bir anlayışı yansıtır.Vizyonu içeren hatta gerçekçi olmakla beraber arzulanır ve başarılabilir bir geleceği ortaya koyar.

- Artan ölçüde karmaşık ve dinamik hale gelen dünyamızda değişim için bir yol haritası özelliğine sahiptir.

- Sonuçların elde edilmesine yönelik bir stratejinin oluşturulması ve uygulanmasına yönelik temel oluşturur.

- Gerekli bir yönetsel araçtır.

- Geleceğe yönelik olarak alınan günlük kararların etkilerine vurgu yapması itibariyle geleceği de kapsamaktadır.

- Planlama uzun vadeli bir bakış açısı taşımasına karşın stratejik hedeflere ulaşmaya yönelik periyodik yaklaşımları ve güncellemeleri içermesi nedeniyle esnek ve uyum sağlayıcı bir nitelik taşır.

- Paydaş desteği için gereklidir.

- İletişimi teşvik eder.

-“Planlamada başarısız olursanız başarısız olmayı planlamışsınızdır.” Kısıtlı kaynaklarla başarılı olmaya çalışan kurumlar yeni ve süregelen sorumlulukları daha düşük maliyetle karşılamaya çalışırlar.

Tüm yönetimsel iyileştirme çabaları gibi stratejik planlama uzun vadede kendisini amorti eden bir yatırımdır. Bununla birlikte sihirli bir değnek değildir. Sonuç alabilmek için tüm yönetim ve kurum personeli planda yer alan yükümlülüklerle uyumlu olmalı ve hedeflere ulaşabilmek için plana önem vermelidirler.

Başarılı bir stratejik plan:

- Kurum yöneticisinin tam desteğini almalıdır.

- Her düzeydeki yöneticileri ve çalışanları kapsamalı ve plan, sadece yapanlara terk edilmemelidir.

- Esnek, kurumla uyumlu ve anlaşılır olmalıdır.

- Sorumlulukları açıkça tanımlamalı ve sonuçlara yönelik hesap verebilirliliği içermelidir.

- Kurumsal hedef ve amaçlara yönelik anlayışlar üretmeli ve harekete geçirmelidir.

- Uygulandığı çevrenin farkında olmalı ve politik olarak esnek olmalıdır.

- Hedefler, ilkeler, kaynaklar ve getiriler hakkında gerçekçi olmalıdır.

- Paydaşlararası çatışmaları önlemek için bir strateji ya da yönteme sahip olmalıdır.

- Zamana uygun, güncel ve sürekliliği olmalı durağan ve modası geçmiş olmamalıdır. Plan ve planlama süreci düzenli olarak değiştirilebilmeli ve incelenebilmelidir.

B. SÜRECİN UNSURLARI

Değişim için bir plan hazırlamadan önce kurum cari koşullarda nerede olduğunu ve değişim için ne tür fırsatların olduğunu saptamalıdır.

- Şu anda neredeyiz ?

· Kurum içi değerlendirme: Kurumun pozisyonu, performansı, potansiyeli ve sorunları

· Kurum dışı değerlendirme: Kurumun içinde bulunduğu çevrenin anahtar parametreleri ve güçlerin tanımlanması

· Paydaş tanımı: Kurum hizmetlerinden doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenenlerin saptanması

- Nerede olmayı istiyoruz ?:

- Misyon: Kurumun geniş kapsamlı amacının kısa bir biçimde ifadesi

- Vizyon: Gelecekte arzulanan pozisyonun kavramsal bir biçimde ifadesi

- İlkeler: Kurumun misyonunu taşıyacak temel değerlerin belirlenmesi

- Amaçlar: Üç ya da daha fazla yıl sonunda ulaşılması arzulanan düzeyi ifade eder.

- Hedefler: Amaçlara ulaşabilmek için somut olarak belirlenmiş ve ölçülebilir hedefler

- Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz ?:

- Başarı ölçütleri: Sürekli iyileştirmeye ve hesap verebilirliliğe yönelik olarak performans ölçütlerinin saptanması

- Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ?:

- Aksiyon planları: Stratejik planın yürütülmesi ve kaynak dağılımına rehberlik edebilmesi için strateji ve adımların belirlendiği aksiyon planları yapılmalıdır

- Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl belirleyebiliriz ?:

Kurumun ilerlemesinin gözlenmesi, amaç ve hedeflere ulaşmanın denetlenmesi ve periyodik olarak “şimdi neredeyiz” sorusuna verilen yanıtın değerlendirilerek stratejik planlama çevriminin baştan ele alınması

Belirtilmesi gereken önemli bir nokta, yukarıda anılan süreçlerin stratejik planın adım adım izlenecek aşamaları olmasına karşın stratejik planın doğrusal bir işleyiş süreci içermediğidir. Bazen herhangi bir adımdan elde edilebilecek sonuçlar plancıları bir önceki aşamaya geri döndürebilir; çünkü varsayımlar ya da koşullar değişmiştir.

C. KURUM İÇİ – KURUM DIŞI DEĞERLENDİRME

Kurum içi ve kurum dışı değerlendirme sadece stratejik planlama açısından değil, ayrıca politika geliştirme ve problem çözme açısından da önemlidir. Değerlendirmenin yapılması SWOT analizi ile gerçekleştirilir. Zira kurumsal değerlendirme S (Strengths = Güçlü yönler), W (Weaknessess = Zayıf yönler), O (Opportunities = Fırsatlar), T (Threats = Sorunlar, olası sıkıntılar) aşamalarını içermektedir. Değerlendirme süresince elde edilen veriler stratejik meselelerin tanımlanmasına olanak verir. SWOT analizinin son aşamasını iç ve dış paydaşların tanımlanması ve taranması oluşturur.

1. Kurum İçi

Kurum içi değerlendirme mevcut durumun saptanması ve kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi sorun ve fırsatlara karşı yanıt verebilme gücünün ortaya konmasını ifade eder. Ayrıca kurumun mevcut paradigması ve değerlerinin bir ifadesidir. SWOT un kurum içi değerlendirme kısmı çeşitli aşamalardan oluşur :

Kurum neredeydi? :

- Geçmişte iç ve dış paydaşların ihtiyaçları karşılandı mı?

- Ürün ve hizmetler yüksek kalitede mi idi ?

- İçsel olarak kurumda değişen nedir? Yeniden yapılanma oldu mu ? Durağan bir süreç mi yaşandı ? Neden ?

- Neler başarıldı ? Başarılmayan neler var ?

Kurum şimdi nerede ?:

- Mevcut program ve faaliyetlerin tanımlanması

- Mevcut program ve faaliyetler arasında kurum içinde çatışmalar var mı ?

- Mevcut program ve faaliyetlerden başarı mı elde edildi ? Yoksa başarısızlık mı?

- Mevcut performans ölçütlerine ulaşıldı mı? Öyle ise umulan performans elde edildi mi? Neden elde edildi ya da edilemedi?

- Mevcut programlar hakkında kamuoyu ve paydaşlar neler düşünüyor?

- Kurum diğer kurumlarla karşılaştırıldığında hizmetlerin maliyeti ve kalitesi açısından ne gibi bir sonuçlar çıkar ?

- Planlama, bütçeleme, kalite ve diğer yönetim çabaları bütünsel kılındı mı ?

Güçlü ve Zayıf Yönler

- Kurumun kapasitesi nedir ?

- Ne tür avantajları mevcuttur ?

- Ne tür dezavantajları mevcuttur ?

- Paydaşların ihtiyaç ve beklentilerinin tatmininde sınırlamalar var mı ?

- Paydaş ihtiyaç ve beklentileri nasıl değişiyor? Pozitif yönde bir değişme için ne gibi fırsatlar var ?

2. Kurum dışı değerlendirme

SWOT’ un fırsatlar ve sorunlar aşamasını oluşturan bugün ve gelecek açısından değerlendirmeyi ele alan aşamasıdır .

Mevcut dışsal ortamın koşulları nelerdir ?

- Devletin mali durumu nasıl?

- Kurumu ilgilendiren ne gibi dışsal parametreler mevcuttur? Nasıl ?

- Kritik olan parametreler nelerdir?

- Mevcut sorunlar (yerel, ulusal, bölgesel, küresel) nelerdir ve önem dereceleri nedir ?

- Kamuoyunun dikkatini çeken sorun ve politika önerileri nelerdir? Kurum nasıl etkilenmektedir?

Dışsal ortam nasıl değişebilir ?

- Hükümetin yıllık ve beş yıllık harcama ve gelir tutarı nedir?

- Dışsal ortamın temel parametrelerini belirleyen güçler nelerdir?

- Ne gibi önemli sorunlar bekleniyor ve kurum üzerindeki etkileri neler olabilir ?

-Bu tarz dışsal etkilerin kurumsal davranışlar üzerindeki rolü neler olabilir ve hangileri en önemlidir ?

- Geleceğe yönelik en uygun senaryolar neler olabilir ?

Stratejik plan dahilinde, içsel ve dışsal değerlendirme sürecine bağlı olarak SWOT analizi yapılırken planın kamuya açık bir belge olduğu ve bazen kurum dışı kişiler tarafından incelenebileceği unutulmamalıdır.

,

ŞU ANDA NEREDEYİZ?

· KURUM İÇİ/DIŞI DEĞERLENDİRME

· PAYDAŞLARIN KİMLİĞİ

I. KURUM İÇİ VE DIŞI DEĞERLENDİRME

A. İÇ DEĞERLENDİRME : GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLER

1. Kurumun işlevi ve çalışma alanına genel bakış

- Kurumun hukuksal statüsü ve kuruluş yılı

- Tarihsel perspektif ve geçirdiği önemli aşamalar

- Paydaş beklentileri ve kurumsal imaj

- Programların yapısı

- Kurumsal başarılar

- Mevcut performans ölçütlerinin incelenmesi

2. Kurumsal özellikler

- İşgücünün kompozisyonu

- Kurumsal yapı ve pozisyonlar

- Kurumun ana merkezi ve yardımcı ofisler

- İnsan kaynakları

- Varlık büyüklüğü

- Enformasyon teknolojisi, otomasyon düzeyi, denetleme ve gözetim sistemleri, telekomünikasyon

3. Finansal özelikler

- Bütçe büyüklüğü

- Fonlar

- İşletme maliyetleri

- Bütçe-program ilişkisi

- B ütçenin cari ve gelecekteki ihtiyaçları karşılayabilme gücü

B. DIŞ DEĞERLENDİRME : FIRSATLAR VE OLASI SORUNLAR

1. Paydaş kompozisyonu

- Kişisel özellikler (yaş, eğitim vs.)

- Nüfus değişimleri ve etkileri

2. Ekonomik değişkenler

- İşsizlik oranı, faiz oranı vs.

- Ekonomik koşullardan paydaşların etkilenme derecesi

- Geleceğe yönelik iktisadi bekleyişler ve kurum paydaşlar ve hizmet alanlar üzerindeki etkisi

- Devletin mali projeksiyonları

- Değişen iktisadi koşulara kurumun uyum gösterebilmesi

3. Diğer kamusal düzenlemelerin etkisi

- Temel yasalar

- Mevcut kamusal faaliyetler

- Kamusal müdahalelerin kurum ve paydaşlar üzerindeki etkisi

4. Diğer yasal sorunlar

- Beklenen hukuksal değişimler

- Mevcut ya da bekleyen davalar

- Yerel kamusal gereklerin etkisi

5. Teknolojik gelişmeler

- Teknolojinin mevcut kurumsal faaliyetlere etkisi

- Beklenen teknolojik yeniliklerin etkisi

6. Kamu politikaları sorunları

- Mevcut durum

- Çocuk suçları ve aile sorunları vs.

C. PAYDAŞLARIN KİMLİĞİ

Kurum hizmetlerinden doğrudan ve dolaylı olarak yararlananların resmi bir tanımı yapılmalıdır. Kurum içi paydaş kimliğini aynı kurumda çalışan birim ya da kişiler oluşturur. Kurum dışı paydaşlar ise kurumun ürün ve hizmetlerinden nihai olarak yararlanan kişileri temsil eder.

- Kimlik belirlenme süreci

1. Sorulacak sorular

- Kurum hizmetlerinden ve ürünlerinden kim yararlanıyor ?

- Kim en çok yararlanıyor?

- Kurum dışı paydaşlar kimler?

- Paydaşlar kurumun hizmet ve ürünlerini farklı bir kurumdan alabilir mi ? P iyasa yapısı nasıl ?

- Kurum içi paydaşlar kimler ve kurum ya da programdan neler umuyorlar?

- Kurum içi paydaşlar kimler?

2. Paydaşların düşünce ve arzularını bilmek için :

- Yazılı ya da telefon taraması

- Odak takımları

- Bire bir görüşmeler

- Yorum formları

- Paydaş danışma komiteleri

- Tanışma ve duyuru toplantıları

NEREDE OLMAK İSTİYORUZ?

· MİSYON İFADESİ

· VİZYON İFADESİ

· İLKELER

· AMAÇLAR

· HEDEFLER

I. MİSYON İFADESİ

Misyon ifadesi kurumun ya da uygulanan programların neyi kimin için yaptığını ifade eder. Bu anlamda misyon ifadesi ile kurumsal kimliğin ortaya konulmasının yanısıra kurumun varlık sebebi belirtilir. Misyon ifadesi yazılırken şu sorulara dikkat edilir :

- Biz kimiz ?

- Ne yapıyoruz?

- Kimin için yapıyoruz?

- Neden yapıyoruz?

- Kamusal kaynaklar neden bu çaba için ayrılıyor?

İyi bir misyon ifadesi;

- Kurumun varlık sebebini ortaya koyar.

- Kurumun ortaya koymaya çalıştığı temel ihtiyaçları ve sorunları ifade eder.

- Kurumun paydaşlarını ve yararlananlarını tanımlar.

- Paydaşların, ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ürün hizmet ve kaynakları ifade eder.

- Paydaşların ihtiyaçlarına uygun performans ölçütleri geliştirilmesine öncülük eder.

II. VİZYON İFADESİ

Kurumsal vizyonun belirlenmesi kısıtlı kaynak koşulları altında kurumun hizmetleri ve ürünlerine yönelik olarak gelecekte oluşacak olan talebin nasıl karşılanacağını ifade eder. Büyük vizyonlar hem üst düzey yöneticilerin hem de her kademedeki çalışanların benimseyebileceği, dolayısıyla vizyonu içselleştirebilmeleriyle oluşturulabilir. Bu sebeple vizyon ifadesi kurumun gelecekte alacağı biçimin ifadesinden daha öte, güçlü ve etkileyici bir içerik taşımalıdır.

- Değişim için ciddi bir dönüm noktasını ifade eder.

- Kurum için küresel ve devamlılığı olan bir tarzı ifade eder.

- Heyecanlandırır ve güç verir. Ölçülebilen gelişmenin en üst standardını verir.

- Yapısı, kurumun tüm üyelerinin davranış ve değerleri üzerindeki etkisinden daha önemlidir.

Vizyon ifadesi geliştirilirken aşağıdaki ölçütler dikkate alınmalıdır.

- Özet ve hatırlanabilir olmalı

- Etkileyici ve iddialı olmalı

- İdeali tanıtıcı olmalı

- Kurum içi ve dışı paydaşlara uygulanabilir olmalı

- geleceğin hizmet düzeyini tanıtmalı

- idealist olmalı ve mevcudun ötesine geçmeli

- devamlılığı içermelidir.

Ayrıca şu soruları yanıtlayabilmelidir:

- Kurum ne istiyor, güdüleri nelerdir ?

- Kurum, paydaşları tarafından nasıl bilinmek isteniyor?

- Kurum ürün ve hizmetlerinden yararlananların yaşam kalitesini nasıl artırabilir?

III. İLKELER

İlkeler kurumun davranışlarını belirleyen ve her türlü politika ve aksiyonun geliştirilmesi ve yürütülmesine rehberlik eden faktörleri ifade